A evolução do pensamento sobre a liderança

Um dos principais elementos magnetizadores da gestão empresarial contemporânea, e das organizações em geral, é o estabelecimento da liderança como organismo propulsor dos negócios, do trabalho em equipe e da motivação dos colaboradores para o atingimento das metas organizacionais, fazendo com que os objetivos da empresa sejam ativos mobilizadores das metas individuais. Dessa forma, o …

21/08/2011 19:09



Um dos principais elementos magnetizadores da gestão empresarial contemporânea, e das organizações em geral, é o estabelecimento da liderança como organismo propulsor dos negócios, do trabalho em equipe e da motivação dos colaboradores para o atingimento das metas organizacionais, fazendo com que os objetivos da empresa sejam ativos mobilizadores das metas individuais.

Dessa forma, o colaborador recebe a visão de fazer da empresa o seu projeto de vida de longo prazo, principalmente numa era que a geração Y se caracteriza por um perfil arrojado, no qual consiste a coragem de mudanças radicais sem se importar com o cargo atualmente ocupado na organização.

Stephen Robbins define liderança como “a capacidade de influenciar um grupo para alcançar metas”. James Hunter a define como “a habilidade de influenciar as pessoas a trabalharem entusiasticamente para o alcance metas”. Essas afirmações apresentam a liderança não como uma característica nata, mas uma qualidade que todos os indivíduos podem desenvolver. Além disso, liderança envolve a influência de uma pessoa sobre outras, o que não significa que o poder do cargo seja suficiente para isso, mas a habilidade de produzir uma nova visão nas demais pessoas.

O mais importante é que, ao contrário do que muitos pensam, a liderança não é um atributo nato exclusivo de um grupo seleto de pessoas que já nasceram assim, mas uma habilidade que pode ser aprendida e desenvolvida por todas as pessoas, em maior ou menor grau, dependendo do nível de disposição do indivíduo.

Philip Kotler admite que “para transformar-se em líder, é preciso concentrar-se, sobretudo, nas pessoas, na busca de oportunidades, no desenvolvimento da visão e no estabelecimento de objetivos” e também, segundo ele, “os líderes devem atuar como professores que ensinam os demais a serem líderes”. Isso significa que um indivíduo pode se tornar um líder e, ainda, ajudar outras pessoas a desenvolver a habilidade da liderança. Com isso conclui-se que a liderança pode ser aprendida.

Ao longo dos anos muitas teorias permearam o pensamento sobre a liderança nas organizações, destacando-se estudos acadêmicos que deram origem a três modelos de teorias que se sobrepujaram e se complementaram para formar o atual contexto de liderança, tanto no meio acadêmico, quanto no meio empresarial.

TEORIA DOS TRAÇOS

Entre as décadas de 1940 e 1960, desenvolveu-se a ideia de que o líder é aquele que já nasce com qualidades que o caracterizam como líder. Esse pensamento tornou-se conhecido como a Teoria dos Traços, que se baseava nas características pessoais do líder.

Assim, pensou-se que somente pessoas nascidas com determinadas características de personalidade seriam líderes eficazes, mas o que realmente ficou evidente nos estudos é que o modelo até então vigente de pensamento era eficiente apenas como previsor da liderança, não determinando, de fato, que o líder seria eficaz se apresentasse determinadas qualidades pessoais.

Em sua obra “O Gerente Eficaz”, Peter Drucker esclarece que, ao longo de sua carreira, encontrou líderes eficazes de todos os tipos de características físicas e psicológicas, tendo como única semelhança a sua capacidade em atingir metas de maneira eficaz. Com a evolução das pesquisas, concluiu-se que a Teoria dos Traços mostrou-se insuficiente para comprovar a eficácia da liderança.

TEORIAS COMPORTAMENTAIS

Posteriormente, novos estudos acadêmicos deram origem a um novo paradigma, o qual ficou conhecido como Teorias Comportamentais, fundamentada no comportamento do líder como norteador do atingimento de metas. Destacam-se as pesquisas realizadas pela Universidade Estadual de Ohio, Universidade de Michigan, Grid Gerencial e as Pesquisas Escandinavas.

Pesquisas de Ohio

Os estudiosos da Universidade de Ohio identificaram duas dimensões distintas do comportamento do líder, conhecidas como“Estruturas de Iniciação”, referentes à capacidade do líder em estruturar o seu próprio trabalho e dos liderados em busca do alcance de objetivos, incluindo comprtamento para organizar o trabalho, as relações de trabalho e as metas, delegando tarefas específicas e exigindo cumprimento dos prazos; e “Consideração”, referentes à habilidade do líder em manter relacionamentos de de mútua confiança e respeito às ideias e sentimentos dos liderados, sendo amigável, disponível e tratando os subordinados como iguais.

Os estudos apontaram que líderes com índices altos nas duas dimensões conseguem desempenho e satisfação em maior nível dos seus colaboradores, mas houve problemas verificados como reclamações, absenteísmo, turnover e insatisfação entre funcionários que efetuam atividades operacionais em relação a líderes com alto nível de estruturas de iniciação. Líderes com alto nível de consideração tinham avaliação negativa por seus superiores. Isso indicava a necessidade de fatores situacionais agregados à teoria.

Pesquisas de Michigan

Os pesquisadores da Universidade de Michigan também identificarm duas dimensões no comportamento líder, a “Orientação para a Produção”, com ênfase nos aspectos práticos e técnicos do trabalho e execução das tarefas do grupo; e “Orientação para o Funcionário”, baseada nas relações interpessoais e interesse nas necessidades dos colaboradores e diferenças entre eles, associada a maior produtividade e satisfação com o trabalho.

Grid Gerencial

Os teóricos Blake e Mouton desenvolveram uma representação gráfica para explicar a eficácia do comportamento do líder, concluindo que um líder com alto nível de orientação para a produção e para as pessoas ao mesmo tempo apresenta um desempenho melhor do que líderes autocráticos ou liberais.

Pesquisas Escandinavas

Estudos realizados na Finlândia e Suécia avaliaram que as fortes transformações ocorridas no mundo geram a necessidade dos líderes apresentarem em seu comportamento uma “Orientação para o Desenvolvimento”, valorizando experimentação, novas ideias e mudanças. As primeiras conclusões indicam que líderes com esse tipo de comportamento contam com colaboradores mais satisfeitos, sendo vistos como mais competentes por seus liderados.

TEORIAS CONTINGENCIAIS

Com o passar dos anos, os modelos de comportamento da liderança demonstraram-se insuficientes para explicar o sucesso ou o fracasso de líderes diante de determinadas situações, o que levou os estudiosos a enfocarem a influência da variável situacional para a eficácia dos estilos de liderança. Com isso, identificou-se que o sucesso de um líder não depende exlusivamente de seu estilo, mas da adaptação do seu estilo às contingências ou variáveis situacionais.

Modelo Contingencial de Fiedler

Fred Fiedler propôs um modelo onde a eficácia do desempenho do grupo depende da relação entre o estilo do líder e o grau de controle proporcionado pela situação. Ele acreditava que o estilo individual do líder é algo fixo, imutável, por isso era necessário identificar qual o estilo do líder, se orientado para relacionamentos ou se orientado para tarefas, e adequá-lo a cada tipo de situação.

Também era preciso identificar as variáveis contigenciais, de modo que para ele havia três condições situacionais determinantes da eficácia da liderança: a Relação entre Líder e Liderados, que significa o grau de respeito e confiança do grupo no líder, a Estrutura da Tarefa, ou seja, o grau de estruturação do trabalho, e Poder da Posição, grau de influência do líder.

Um passo seguinte era adequar o líder a cada tipo de situação. Segundo Fiedler, isso podia ser feito de duas maneiras: substituindo o líder ou mudando a situação. Dependendo do momento, um técnico de futebol pode escalar o time de forma mais defensiva ou ofensiva. Se uma situação exige ênfase na produção e o líder é orientado para o relacionamento, a solução seria substituir o líder por outro orientado para tarefas ou mudar o cenário, adequando a situação ao estilo do líder.

Teoria Situacional de Hersey e Blanchard

Paul Hersey e Ken Blanchard desenvolveram um modelo de liderança situacional baseado nos liderados, onde o comportamento adotado pelo líder é determiando pelo grau de maturidade dos subordinados, ou seja, quanto mais maduros e reponsáveis os liderados se tornam, menos controle o líder exerce sobre eles. Assim, o comportamento do líder depende da capacidade e motivação dos subordinados.

Teoria da Troca entre Líder e Liderados

Essa teoria parte do pressuposto de que os líderes diferenciam os membros de suas equipes, constituindo um grupo “especial” de pessoas em quem depositam maior confiança, conferem maior atenção e concedem maiores privilégios. O líder faz essa distinção baseando-se nas características dos liderados, apresentando um perfil parecido com o do líder ou maior nível de competência que os demais. Isso quer dizer que, embora seja o líder quem decide, o fator chave para essa decisão é o perfil dos liderados.

Teoria do Caminho – Meta

Desenvolvida por Robert House, esta teoria defende o líder deve ajudar os liderados a alcançar suas metas, oferecendo a orientação necessária para assegurar que as metas sejam compatíveis com os objetivos organizacionais.

Segundo ele, o líder pode assumir quatro comportamentos distintos e, ao contrário de Fiedler, os líderes são flexíveis, podendo assumir qualquer um desses comportamentos ou todos eles, conforme o tipo de situação. O líder diretivo organiza o trabalho e fornece instruções sobre a execução das tarefas; o líder apoiador é amigável e sensível às necessidades dos subordinados; o líder participativo consulta os subordinados e utiliza suas sugestões no processo decisório; e o líder orientado para a conquista apresenta metas desafiadoras para que os subordinados ofereçam o melhor desempenho possível.

Entretanto, o líder deve avaliar qual a realidade da situação para não ser redundante e oferecer explicações desnecessárias para liderados que já possuem o conhecimento necessário para executar as tarefas. Isso pode desmotivar o subordinado e tornar o líder ineficaz.

Continuum da Liderança

Robert Tannenbaum e Warren Schmidt desenvolveram uma perspectiva de liderança que apresentava uma variação de comportamentos do líder, desde autocrático de um lado até liberal no outro extremo. Esse modelo entende que o líder deve diagnosticar o ambiente contextual para escolher o comportamento mais adequado para cada tipo de situação.

CONCLUSÕES

Os modelos baseados exclusivamente nos traços de personalidade e comportamentos do líder foram importantes para a evolução do pensamento sobre a liderança, porém demonstraram-se insuficientes para explicar a efetividade da liderança diante das variáveis situacionais. Por isso, desenvolveram-se teorias que contemplam também os fatores contingenciais como elementos influenciadores da escolha do estilo de liderança e de sua eficácia.

Se o líder pode escolher um estilo mais adequado diante de cada situação, então conclui-se que a liderança pode ser aprendida e desenvolvida. Isso explica o motivo de aparecer líderes informais dentro de grupos de trabalho nas organizações. Esses líderes não são pautados pela hierarquia, mas pelo seu poder de influência sobre os demais membros do grupo.

É claro que a personalidade, nível de estresse, grau de motivação e outras vairáveis influenciarão a eficácia do líder. Num mundo caracterizado por mudanças intensas e repentinas, torna-se necessário que o líder saiba desenvolver comportamentos diferentes dentro de cada situação que enfrentar.

Por: Michael Jullier Gama Alves -MBA em Gestão de Pessoas, Especialista em Marketing, Administrador, Consultor em gestão, Professor universitário, Palestrante, Autor e Poeta.